深圳创业：从玩具、电话机走向通讯设备
 
　　教师、技术员、工程师……，1984年，已42岁的侯为贵认定，科技发展的机会不在内地，而是在南方。1985年，他主导航天系的691工厂、运兴香港电子企业及另外一家国有企业三家联合投资，在深圳成立了中兴半导体公司。
 
　　主持人：中兴通讯公司的发展，跟中国改革开放的步伐相呼应。比如说1984年，您最早在深圳创业，什么样的契机让您来到了深圳？

　　 侯为贵：在改革开放之前，我主要在国营企业工作，再往前当过教师，中等专业学校的教师，属于技术类的。在改革开放之前，应该说我们对市场和商业没有什么理解，那时候就想到科技、知识的积累，对一个国家、对一个民族还是非常重要的。
　　那个时期，有一个特殊的环境，知识积累在民族的提升中得到了很大的认可，有很大的发展。很多知识分子还是希望通过知识、科技使国家得到发展，这是很多人的一种自发的、很迫切的一种意识和愿望。
　　但是这个愿望到了改革开放以后，才真正得到体现和实现。

　　主持人：您是1984年来到深圳的，算年龄那时候是42岁，到了这样的年纪从西安过来、重新创业需要很大的勇气，当时您是出于什么样的冲动？
　　侯为贵：这个跟我当时的工作有关系，当时我在一个国营的IC企业里担任技术科长，接触外面的信息比较多。由于要做一些技术和设备的引进，这个过程中接触了很多外部商业上的一些运作、了解了国外一些企业的发展。
　　当时，外国的东西进来的渠道不多，香港是一个主要的渠道，而深圳和广州则是离香港最近的地方。后来我们选择在深圳成立中兴半导体公司，也是因为这边比较方便、信息容易沟通。
　　我们一开始还是想做IC的，所以叫半导体公司，而且也有一个理想，能够把中国IC企业做的规模更大、更有竞争力。但是，由于我们没获得投资，而IC行业是资本密集型行业，所以一开始的时候，起步非常困难，只能通过低投入、快产出的事情来积攒资源。

　　当时要要生存嘛，就要做一些加工，当时我们的思想也是不希望让国家或者我们的母体企业花更多的钱，给他们带来风险，所以自己靠滚动发展，这样的话，我想这些国有企业就不会进行太多的干预，而且它也没有太多的包袱、负担。所以我们做的加工也非常多，各种加工都做过，包括你刚刚讲的玩具、电子琴、电话机。
　　我们后来走到通讯行业，就是因为加工电话机，电话机是通讯终端产品，所以从电话机开始慢慢了解通讯行业。当然也看了不少国外的一些信息、资料，我们发现，在一些发达国家，通讯的基础设施在国民经济里面比重很大，当时我们国家这些方面还非常落后，大家都没有电话嘛，打电话都找不到电话，也找不到号，一部电话要花几千块钱，才能够拿一个号码。
　　这些说明，当时我们的基础设施很差，同时也说明这个行业潜力非常大，所以从电话机开始，就逐步逐步渗透到整个通讯的领域的过程。
 
产权改革：“国有控股，授权经营”的创新模式 

　　成立初期，中兴半导体的股东是航天系691工厂、运兴香港电子企业和另一家国有企业，但在随后的几年里，股东意见不一致引发了大量的问题，再加上香港股东破产，侯为贵开始感觉到，产权问题是一个绕不开的坎。
　　日后成为民族栋梁的大企业，比如联想、TCL都曾在90年代初期经历过艰难的产权改制。而侯为贵主导的中兴模式，后来被人们总结为“国有控股，授权经营”。　

　　主持人：1992年，您和一些当时的骨干成立了维先通公司，1993年又与航天系统的公司成立中兴新公司，当时是出于什么样的考虑？
　　侯为贵：一开始我们做半导体的时候，有很多挣钱的机会，因为那个时候引进了一些芯片，就是说和国外的差价非常之大，甚至于有几百倍的差价。我们没有想去给自己挣钱，因为我们的思想里，都认为自己是国营企业的职工嘛，给内地的母体企业能够发展做点贡献嘛，从未考虑过给自己挣钱。 
　　主持人：1992年，您和一些当时的骨干成立了维先通公司，1993年又与航天系统的公司成立中兴新公司，当时是出于什么样的考虑？
　　侯为贵：一开始我们做半导体的时候，有很多挣钱的机会，因为那个时候引进了一些芯片，就是说和国外的差价非常之大，甚至于有几百倍的差价。我们没有想去给自己挣钱，因为我们的思想里，都认为自己是国营企业的职工嘛，给内地的母体企业能够发展做点贡献嘛，从未考虑过给自己挣钱。
　　我们当初成立合资公司，并没有让我们的母体公司投钱，但他们给我们做了一点贷款担保，这样就慢慢发展起来，后来，担保的钱也还了，他们的利润就变成了股份，是这么一个过程。
　　后来，又有几个国营单位加入，加入以后，国营单位之间就产生矛盾，这个矛盾逐步激化，企业就很难发展。
　　在这种情况下，我们就想到，为了使事业能够发展，总得想点办法，所以航天方面的股东就提出来，另外成立企业，原来的企业还保留，在原来业务方面让它维持。所以就形成了一个新的企业，叫中兴新。
　　中兴新（由三方组成），就是航天的广宇和西安的691，这两个公司都是航天部的下属企业，我们这些技术骨干成立了一个维先通公司。三家合资成立中兴新设备公司。
　　另外还有一个客观的有利条件，当时，原来半导体公司的外方，香港那一方破产了，破产以后他们被限制出境了，到不了国内了，所以也给公司运作也造成了一些困难。所以，我们有足够好的条件成立新公司。
　　主持人：产权改制有各种不同的尝试，很多人总结过联想的模式或者TCL的模式，中兴这个模式被称为“国有控股，授权经营”。在当时那个环境里边，你们是怎么找到这样一个模式的？
　　侯为贵：中兴新成立的时候，因为我们前面做了几年半导体，我们是航天股东控股的嘛，他也没出钱，所以他们对我们的经营应该说很信任。当然了，之所以能得到很多的信任，是因为我们给他增加了一些利润价值嘛。
　　后来成立了中兴新以后，这时候他们也没有人来管理，在这种情况下，我们为了给国营单位、国营股东带来固定的收益，就想了那个办法。我们约定，公司的经营是由管理层或者说是民营这一方来主持，如果利润超过了目标，超过部分的利润可以分成，管理层可以多分一点，如果达不到目标，那么，管理层就少分一点，再差就把股份抵押过去给国营单位。
　　如此，国营单位就是旱涝保收，这样的话，他们觉得对他们还是比较有利的，也能促进发展，所以叫“国有民营”，就是这么一个来由。

大浪淘沙：巨大中华的兴衰变迁
 
　　1997年，中兴通讯拿到了深圳市仅有的两个上市指标之一。在上市指标匮乏的年代，并非深圳本地国有企业的中兴通讯能有幸上市，侯为贵将之归功于深圳市政府的开明与开放。

　　主持人：从市场竞争来讲，90年代通信业从“七国八制”到后来的“巨大中华”，整个通讯设备产业经历了很大的变化，现在主要剩下就是华为和中兴了。这个过程，您觉得跟所有制有没有关系呢，为什么后来只有中兴、华为能够走出来，其他的会慢慢的陨落甚至消失了呢？
　　 侯为贵：这个问题到现在我也没有想得很清楚，一方面可能跟深圳的环境有些关系，因为中兴、华为都是在深圳，这个也不是偶然的巧合，市场经济嘛，因为国家过去是计划经济是占绝对统治地位。
　　市场经济要能够发展的话，首先就是说是从这样一个特殊的地域，跟香港连接这个地方，因为香港是完全市场经济为主了，可能生命力就更强一点。在这个地方，因为企业的管理层、员工，大家的思想和能力起码能够接受这样一个市场经济模式，市场和企业都有充分的竞争。
　　此外，企业和员工的竞争意识，包括一些内部的管理，各种管理模式，都能够更好的、更快的借鉴于香港或者是海外这些市场经济的企业。
　　这样一个有竞争力的模式，我想这个可能是一个原因。现在，大家也没有仔细来总结这个事情，为什么内地（的公司不行了），因为内地那些通讯公司都是政府直接控制的，按照过去的计划经济模式，一开始他们还是长子。
　　那时候，政策对他们都非常优待，而且很照顾的，但是慢慢的，由于没有自己生长，体力也越来越就不行了，所以很多方面，对技术的发展、对客户需求的满足方面越来越差，所以就失去了竞争力，从现在往过去看的话，大概就是这个过程。
　　主持人：中兴在1997年能够在深圳证券交易所上市，跟深圳大环境有没有关系？是不是指标不容易拿到？
　　侯为贵：从上市角度来讲，当时深圳市政府还是比较开明的，因为他能够那么早就看到科技企业、自主创新企业未来的生命力，这个对地方政府官员来讲是不容易的，我记得当时上市的时候指标不多，深圳大概就两个指标，一个就给了我们，一个给了盐田港。
　　后来多个地方国营企业当然都很有意见，说你看他们都是地方国营，政府直接有股份的，都没给，因为指标很少，这是稀缺资源。指标给了我们，我们用了，本来我们企业里头，深圳政府没有股份，我们的大股份是在航天，在北京，航天后来成了大国企了，那么他也不可能给指标，它要给指标肯定给他们直接全资的那些下属企业了。
　　所以深圳把这样一个来之不易的指标给了我们，来促进我们发展，我觉得这一点也说明我们这样一个地域环境，地方政府思想和市场经济比较融合，能够促进企业的发展，这也是一个比较典型的案例。
 
市场比技术更重要：从CDMA到小灵通，侯为贵的“多元化”逻辑
 
　　20多年来，全球通信业经历了2001年前后的行业大低谷以后，2008年再次迎来了全球金融危机造成的大萧条。然而，2009年第一季度，中兴通讯营收保持了同比35%的增长，净利润同比保持了29.17%的增长。回首上一次低谷，中兴通讯则因为小灵通业务的快速崛起而成绩显著。
　　到底是什么能够让中兴通讯有如此的“机缘巧合”，屡次能够“鹤立鸡群”？
 
　　主持人：2001年的时候，当时整个全球的电信业都面临一个低谷，像当时任正非的华为，卖掉了华为电气，拿到了过冬的棉袄，中兴的小灵通技术则发挥了重大的作用，在中兴的发展过程中，您的判断力特别重要，特别是在不同的技术标准里边能够选择一个帮助中兴不断度过产业低谷的方向。您是怎么做到的？
　　 侯为贵：小灵通问题，我们也做了大量的调研，因为市场做了这么一个决策嘛，当时也有很多各种各样的意见，因为它是一种无线接入，当时无线接入有好几种技术模式，有的模式还是比较属于主流模式，和GSM移动技术比较接近的这种模式占主流，其实我们公司内部技术部门也是崇尚那种模式。但是因为这个技术实际上对于市场来讲，它有时候不是最核心的，因为市场因素是各种因素叠加在一起来推动发展。
　　 小灵通这个技术我们确实做了，从当时技术的成熟度，以及当时市场的快速需求，在国内也有一些小局部的应用比较。这个技术我们当时到日本也去做深入考察，一开始日本这个小灵通做得不太成功，后来他这个技术就进步了，就是选用了一些功率大的500毫瓦的基站，解决了过去20毫瓦存在的问题。
　　500毫瓦就比20毫瓦多出20多倍，过去20毫瓦的小基站确实通讯很差，有时候骑着自行车就不能通信，上了汽车更不行了，但是后来500毫瓦出来以后，这个问题就解决了，可以解决运动中的通信问题，在日本已经取得了相当好的发展。
　　我觉得这个技术对当时中国，应该说还是很适用，特别是移动跟固网分家以后，固网运营商没有移动牌照，这个无线接入对他来讲确实是业务的发展和他的整个甚至于生存都有很大的关系，所以两个固网运营商（当时的中国电信和中国网通）就对这个技术非常认可。
　　所以我们抓住了这个机会，对市场也应该说是一个非常准确的需求，比较准确的判断，而且跟技术的成熟度结合得非常好，所以能够在商业运营上比较成功。
　　无线接入当时对国家来讲，无线接入还属于固网的范畴，所以固网的运营商政策上来讲是允许用的，只是说要求不准全国漫游，局部的可以用，这个局部多大呢？当时一开始限制了地区级的，我觉得这个可能是对定位在中低层的终端客户应该说非常适合，只要你这个技术比较成熟，打电话各方面来讲能满足小城市或者农村客户群，基本上解决了通话难的问题嘛，我觉得这个技术从当时来讲是非常适合中国的社会经济状况。

　　主持人：我们怎么样跟踪不同技术，一旦出现大规模商业机会我们就能够很快进入？中兴产品线应该现在是全球来讲是最全的，按您的观点，是不是每个技术都要跟踪？
　　侯为贵：咱们学管理学的人，老是就是说目标要集中，类别不能太宽，实际这个话在具体操作的时候他的理解是差别很大，有的企业是跨很多行业的，风险的确比较大，像西门子、通用电器这些，他们跨很多很多行业。其实我们所谓范围大，还是集中在一个通讯设备制造，就是说其实范围还是很小的。如果说你在这个行业只做一两个产品，那就走向另外一个极端。一旦这一两个产品不行了，你就没路走了。实际上，我们这种应该说是一个比较平衡的选择吧，就是说在通讯设备制造，你要满足客户的需求，所谓一个系统的解决方案，其他的东西你就得找别人去配套。在中国现在条件下，你要去配套的话，成本要很高，而且很多的相互的关联的接口，也要费大量的精力和资源。
　　所以我觉得，我们这种选择是一个相对较好的选择，就是说能够给客户提供一个比较完整的解决方案，比如说我们现在有终端、有系统、有有线、有无线。客户他的需求，特别是现在海外的这些客户，他要求的就是说交钥匙，你给我把事情做好。运营商就只管放号、顾他的市场，解决他的客户问题，他不关心你这个设备怎么来完成这样一些功能。所以，通讯设备制造企业，就更需要更多的资源来满足客户需要，所以这也证明我们这种业务模式是适合市场的。
 
国际化之旅：聚焦人口大国 拓展西欧和北美
 
　　1995年，当中兴尝试走出去的时候，得到的是全球各地运营商质疑的眼神和坚决不信任的态度。十多年后的今天，中兴的海外收入已经超过了总营收的60%。侯为贵依然记得第一笔大订单所带来的快乐。
 
　　主持人：中兴公司发展历程中有一个重大突破，是走向国际化，因为现在中兴整个销售收入里边应该超过一半都是来自海外了，您还记不记得第一笔海外的生意是什么时候？
　　侯为贵：95年就开始到东南亚周边国家开始做市场了，第一笔我现在回忆不起来，因为可能很小的，但是比较大的这一笔记得比较清楚，那就是巴基斯坦，1998年，当时海外已经运作两三年了，这一单比较大，当时将近1亿美金，一个巴基斯坦的全国通讯网的一个系统的建设工程。
　　 这就是在1998年，我记得9800万美元，这个应该说对公司的国际市场来讲是一个里程碑的发展吧，前面1995年到1998这一段，不断的有一些小的订单，一种实践性的吧，通过海外的一些运作，也能取得一些经验和这方面的人才，逐步的积累。
　　实际到1998年，我们海外人员也不是非常多，也是重点国家，巴基斯坦可能也是当时因为跟中国关系也比较靠近一点，有这样一个机会，但是这个订单拿到也是非常困难的，因为他们不相信中国能给他做这么大的一个通讯工程，当时的运营商里边，内部阻力也非常之大，通过很长时间的工作才有这样的突破。
　　主持人：中兴在海外的布局有没有一些侧重，哪些国家是重点或者说哪些技术是我们的重点？
　　侯为贵：对，海外现在肯定还是我们的重点，应该说人口大国肯定是我们关注的重点，像印度，印度人口很多，只比中国差2个亿了，第二位，还有印尼，印尼人口在世界上排第4，仅次于中国、印度和美国，大概有2亿5千万人口。在人口大国中，我们还看这个国家的经济状况，GDP了，这两个因素应该与这个国家的通讯规模成正比关系。
　　所以一般来讲，我们一些人口大国、GDP大国我们都是寻找机会，当然这个机会有时候是要有准备才能拿到这个机会，不是说天天都有这个机会。
　　所以，现在我们市场目前的规模还是在亚洲和非洲，西欧、北美我们现在是在做准备阶段，规模还比较小，只有几亿美金，我相信西欧、北美他们这个市场的总量还是在全球是最大的，超过50%，所以未来我们还是要在西欧、北美要有规模的提升，才能够真正成为全球通讯行业的主导企业。
 
中兴手机与3G机会：中国3G建网速度是全球最快的
 
　　主持人：对中兴通讯整个公司来讲，手机业务的利润率怎么样？它于中兴整个策略来讲是怎么样一个角色，未来有没有更长远的打算？
　　侯为贵：实际上这两年看起来，从我们这个公司来看，手机利润率和系统也差不多，毛利低一点，但其他费用也少一些，系统设备研发投入更高一些，另外就是在市场服务费用也更高，所以因为很多工程很复杂，特别在海外。
　　这两三年我们也做了一些统计，从净利润来讲差也差不多。
　　实际上从全球来看，做手机的企业，利润是要超过做系统，比如说我们行业里面利润最好的是诺基亚、三星，他们都是做手机的。像包括爱立信、北电、朗讯、西门子，最好的就是诺基亚。所以做系统的赶不上做终端的，这是从全球行业来看是这样，所以终端产品就是关键怎么样能提升你的价值。像苹果iPhone就做的非常好，有它的一些独特的差异化的竞争模式。

　　主持人：3G在中国今年开始应该大规模商用，从三个标准来讲，中兴都有非常好的成绩。您怎么看未来一两年中国3G或者三个运营商的发展呢？
　　侯为贵：中国这次三个牌照发放，也是我们一直比较主张的。中国3G牌照很多年一直在争论，其实中国的时机把握得也比较好。在今年年初，刚好能够在金融危机的时候推动一下经济，当然也是4万亿需要，相辅相成的事。
　　另外，三个牌照比一个牌照还是要好，因为对于全球所谓市场环境来讲，如果你中国只发一个TD的牌照，会造成很多很多的国家对你不满，国家在完全控制市场，现在讲市场化的国家，这一点就很被动。三个牌照发放以后，其他的国家他也觉得中国做得非常好，能够平等的对待美国提出的标准、欧洲提出的标准，能够给各个标准的公平机会嘛。
　　实际上，这三个标准也各有优势，都能够在中国这样一个大市场里面能够得到充分的发展，我认为最终还要靠这三个企业，中国移动、中国电信和中国联通他们的经营能力这是关键，中国的客户资源是，在全球来讲是最大的，几亿、十几亿这样一个资源，三个标准绝对也没有问题。
　　像联通这个标准，欧洲这个标准在全世界都用的非常多，中国把他很多资源拿过来就行了。TD，这段频率资源国家也有点倾斜，对移动来讲也有很多的优势，有很多国家很多支持。就CDMA这个标准，相对来讲，就是说它从全球来讲是在往下走，但是中国我刚刚讲，中国这个客户群大，要支持这个标准，应该一个标准有一两亿用户足以能够使它充分发展，相对来将它的成熟度也比TD高嘛，所以三个标准应该都能够发展，我也觉得很有信心。希望三大运营商在同台竞争过程中大家都能够得到发展。因为联通采用的WCDMA标准成熟的案例、成熟的业务多一点，所以对他来讲这点也是有倾斜。

　　主持人：就是互相之间的实力有均衡。
　　侯为贵：应该说他们都有优势，都能够做好，从现在三个网的建网过程也能看出来，大家网建的都非常快，在全球来讲是最快的，才半年时间基本深一些网络大的布局已经完成了，这么大的国家，这么多的，我们这次3G的出货量，中国3G出货量等于全球做了将近10年差不多三分之一还多，这个量非常巨大，而且成本，当初在2001年、2002年的时候，现在成本大概只有当时的十分之一，所以对中国来讲是一个非常大的利好，成本很低，而且很成熟，而且建网速度也很快，当然如果说要把它做的很优化的、覆盖非常完善的一个网，还是需要很多时间的。
 
扩张之路：大规模并购其实是事倍功半
 
　　近10年来，通信行业的大并购有如家常便饭。阿尔卡特和朗讯联姻成了阿朗、诺基亚网络和西门子网络合并成了诺基亚西门子、新近宣布的爱立信收购北电等等，然而，侯为贵对国际大并购非常保守，他认为，国际大并购多为事倍功半，不值得提倡。
 
　　主持人：国外很多大型的通讯设备商经历过几次重组和并购，中兴今后几年，会走并购呢还是自身扩张呢？
　　侯为贵：我们主要还是靠自身的发展为主，我们这样的企业，技术变化很快，经常升级换代，我们也有一些小规模的所谓并购，很小的企业有一些技术特点，或者说能够进入到一些市场，像这样的企业代价不是太大，可以做一些并购，大规模的并购现在还看不到机会。
　　因为像北电这些企业，没法跟他并购，他包袱那么大，你背上去把你压跨了，有人说像摩托罗拉，过去他是我们世界上无线的鼻祖，可是后来，因为无线发展非常快，他过去的优势已经没有了。

　　过去模拟时代，摩托罗拉是老大，到数据时代已经慢慢不行了，这么多年，他连无线的核心网还不会做，所以他显然已经没有竞争力了，技术上也没太多价值，过去还有一些老的专利可能还在起点作用，但是他的购并成本非常之高，所以你没法来核算将来是不是有利，所以这种，再说还有很多技术原因，比如跟欧美政治上的壁垒等等困难。
　　所以我觉得做那些事情事倍功半，而且有时候弄不好的话，企业就要翻船，所以我觉得还是靠企业的积累，抓住一些合适的购并机会，小规模的做一点，应该是比较好的选择。
　　像我们这个企业是高科技企业，主要是人才，中国人才那么多，你还跑到国外去购并他什么，而且我刚才讲现在技术发展要靠年轻一代不断的成长，这个是一个成长性的东西，变化很快，所以不是靠购并一个老企业能解决问题的。

　　 对于在深圳孪生的中兴和华为两兄弟，虽然平时的竞争你死我活，但到了海外，他们是互帮互助的好楷模。二者的竞争让双方更顽强、更壮实，然而，在相互之间的比较中，侯为贵认为，竞争力和健康程度应该比企业的规模更重要。
　　多年前，业界把华为文化比为狼文化，而中兴则为牛文化。两种截然不同的动物的特性，非常形象地比喻了这俩兄弟在企业文化、企业行为风格中的不同特点。

　　主持人：大家很喜欢拿华为和中兴来比较，华为没有上市，中兴上市以后更透明、治理结构更好，包括融资方面，您能不能稍微比较一下，中兴的优势在哪里？
　　侯为贵：中兴、华为竞争20多年了，在国内一直在竞争，在国外也十多年了，都竞争，我想这个竞争可能总体来讲还是促进两个企业更加壮实吧，实力各方面，应变各种艰苦环境的这样一种能力提升。
　　所以现在在全球和海外，我们和同行相比，很多方面力量已经有超越了，包括一些技术方面、服务方面，我们很多能力都在超越，这是我们竞争一个很重要的因素吧，要不然，健康水平、强壮水平也达不到现在的状况，所以竞争应该说还是促进发展。
　　当然也有一些恶性竞争部分，这个也是可能大家都知道的，我们也正视这种恶性部分吧，公司这么多年也是在扬长避短。
　　我相信我们公司从整体来讲，还是不断的向健康的方向发展，就是说，所谓健康最主要你现金流能够比较顺畅，整个的运营资金不会产生大的危机，这一点我觉得，因为你如果现金出现问题的话，这个企业很危险，我们一年包括薪资、税收、材料等各种开支一年就得百亿。
　　我觉得要能够使企业健康发展，还是要强调一个稳健的发展，我们公司也是一个上市公司，非常透明，对投资者透明度方面完全按照规范的要求，也得到证监会多次的表彰，就是说我们是优秀的上市公司之一吧，这些应该是企业长期的竞争力。
　　发展的速度也是要选择一个比较合适的速度，不是越快越好，企业发展不是越快越好，当然有利的机会抓住，尽量少丢失。上市公司嘛，当然也有些制约，任何一个制度都是有两面的，也不是说都是对你有利的一面，这些资源，比如说对你股东对你选择，比如说你要做一些别的东西，他就提出很多的质疑。
　　这些制约也是一分为二的，我觉得这个企业能够更加谨慎的处理很多事情，当然也可能会丢掉一些机会，应该是这样的。其实在全球来讲，包括像美国，他这个上市公司占大多数，但是也有一些不上市的，就看每个企业他的选择了，他可能从某个角度他认为是他最重要的，所以他就选择那条路线。

　　主持人：从全球竞争来看，中兴华为这样的企业有什么样的优势？
　　侯为贵：现在美国的一些企业，也在走下坡路，你看通用汽车的破产，这么大的企业，101年，1908年到现在刚好是101年，他的产值达到一两千亿美金了，很大的规模，为什么会破产？这个企业到最后已经问题非常严重，分析一下，一个是人工成本巨高，包括负担，社保这些负担，非常繁重。战略的决策都是失误，耗费大量的研发资金，搞了什么氢能源汽车，花了几百亿美金，战略选择是重大失误。
　　再就是内部的运营，运营效率很低，除了人力成本以外，他这个研发的共享方面做得很差，都是各自为政，所有的资源都是各干各的，共享效率很低，所以这些因素就促使这个企业最后走向破产。
　　北电也大同小异，做了大量的购并，购并花钱浪费极大，背上沉重的包袱，他也辉煌那一段曾经达到3百多亿美金的销售，将近2千亿美金的市值，很辉煌的，也就是十年前嘛，那么为什么那么快就下来，我觉得这些都是应该对我们企业来讲是很值得借鉴，应该把这些教训好好的总结总结。

　　主持人：侯总，您刚刚提到都是一些百年基业常青的企业，对于中兴通讯来讲有没有一些稍微远景的规划呢？
　　侯为贵：我们很远也没有，也就是看到三年、五年吧，这个规划相对来讲能够落实到文字上，再往远的话，也就是一种概念性的发展，像我们也是很有信心能够在全球成为最主要的行业里面的领导者，当然不是说光看你规模，还要看你的影响力，看你未来的竞争力和健康程度，他一直在稳步发展，很健康，这个企业就有可能寿命更长一点。
　　如果说只看几年，发展很快，很快又不行了，说明他的根基不牢，盲目求大，这个很危险，因为规模往往有很多的诱惑力，光追求规模，这是企业很致命的一个问题。